【佛山陶瓷网】丰田公司如何触底反弹？丰田的营销模式

    丰田公司如何触底反弹？丰田的营销模式

要从空前的质量危机迅速走出来，全球第一大汽车公司需重新定义在华跨国公司与总部的庞杂官僚体系和多变中国消费者的沟通机制。

“如果满分是100分，我对自己工作的评价是60分。” 丰田汽车(中国)投资有限公司总经理加藤雅大坐在公司位于京广大厦38层的会议室里，对《环球企业家》反思自己在发生召回事件之后的应对表现。

那是2010年年初，因汽车油门踏板质量问题，丰田在美国实施了超过800万辆汽车召回。对于这个举世瞩目的事件，加藤认为自己最失分之处在于，未能及时、妥善地处理好美国事件对中国的影响，使丰田在中国市场备受指责。 “商人之间通常用结果决定胜负。”加藤说。

这是危机发生后，丰田中国业务负责人首次接受专访。一头花白头发的加藤算得上性格直率、直言不讳。如此风格的高管在丰田这样的日本公司并不多见。

进入2010年以来，丰田仿佛一直没有走出漫漫寒冬——直到7月。此时，正值上半年业绩集中发布。根据调研公司j.d. power的数据，丰田2010年上半年在华销量达38.2万辆，同比增48%，是跨国汽车制造商中增速最快的公司之一。但销量同比大幅增长的背后，却是长达半年的销量低迷以及目前大多数经销商放弃利润甚至亏损的大规模促销局面。

丰田中国深知，为达到年度销量目标，已做出多少自我突破。一汽丰田从7月至9月进行全国范围的市场促销活动，在此期间购买任何一款一汽丰田车型都可获得3年或10万公里的新车保修期，目前这一期限的国内市场平均时间是2年或6万公里。同期，购买卡罗拉的用户可享受2年零利率或贷款期可延长5年且首年免息的贷款优惠方案。另外，一汽丰田还为在第二季度购买rav4、卡罗拉等6款车型的用户提供了1万名日本旅游大奖。而此前，丰田在市场上的绝大多数促销活动都属经销商行为，绝非丰田中国官方所为。

中国是一个对新车型非常敏感的汽车市场，为了迎合这一需求，7月13号一汽丰田在长春发布了一款外形改款的花冠轿车，内饰和配置均有所提升的新花冠售价却比老款车型最多便宜1.5万元。“这款车率先会在东北市场上市，未来在全国二三线城市一定会带来很好的销量。”一位一汽丰田汽车销售有限责任公司的管理层告诉《环球企业家》。

销量增速是如此来之不易，但问题在于，这一系列猛烈的市场营销活动真能帮助全球第一大汽车公司的中国业务触底反弹吗?

其实，相比同期美国市场的召回数量，丰田今年3月在中国召回7.5万辆rav4的数量微不足道。即便在中国市场，这家日本公司也曾进行过多次召回，其中2009年因电动车窗问题召回了近70万辆汽车，但从没有哪次危机像这样令丰田中国如临深渊。

对此，丰田有必要进行不同程度的反思。首先，质量危机被中国媒体充分报道之际，丰田并未能够及时针对中国的召回情况消除消费者的不安。卡罗拉和凯美瑞是丰田在中国最畅销的两款车型，因为使用了不同供应商的零部件，无需像美国市场一样进行召回。但这一情况丰田没能在第一时间清晰传递给中国用户并令他们信服。同时，加之美中两国召回数量的巨大差异，许多丰田用户和中国民众怀疑这家公司隐瞒了质量问题，并认为中国用户没能得到同等待遇。新任社长丰田章男访华时日本式的说明与道歉，反而令这种不满达到顶点。不久便爆发了一汽丰田与浙江工商总局关于召回赔偿方式的事件(请于www.gemag.com.cn 点击《丰田夜与雾》)。

对于已在丰田工作26年的加藤雅大来说，2010年前半年是他职业生涯中压力最大的时刻。“那段时间真的很困惑，不知道为什么出现这样的问题。”58岁的加藤雅大说，“这方面理解活动开展的比较迟缓，因此给合资事业体带来了一些麻烦，我们正在反省。”

丰田的反省究竟体现在哪些层面?这半年来，其中国管理团队做出了哪些实际的努力——这些解读对任何一个陷入危机的公司来说，都不失为前车之鉴。

痛改前非

谈及丰田中国业务今后的战略，加藤雅大认为与利润、销量相比，当务之急是尽快挽回消费者对丰田品牌和产品质量的信任。今年3月底成立的中国质量特别委员会在7月7号召开了第二次会议，旨在将首次会议制定的一些特别行动计划落实执行。负责该质量委员会的中国首席质量官团队也扩充了规模，除原有的加藤雅大、一汽丰田汽车销售有限公司常务副总经理田聪明、广汽丰田汽车有限公司执行副总经理冯兴亚之外，最近又将天津一汽丰田汽车有限公司常务副总经理韩新亮吸收成为新成员。

“质量特别委员会主要目的是希望能够对市场和用户中发生的情况做出最快速的反应。”田聪明对《环球企业家》说，“特别委员会的重要任务是审视丰田的全部流程，对我们比较长的决策量和不合理的流程进行优化、简化，不断提高我们的工作效率。”

对消费者和相关政府机构的说明、沟通工作不足，被认为是引发此次召回危机的重要原因之一。目前，在中国质量特别委员会下，新成立了八个特别工作组。其中一个工作组的任务就是让消费者更容易理解、掌握如何使用丰田汽车。他们会针对车内饰品、用品帮助经销店改善相关产品的说明、讲解方式，从而让用户易于正确理解和使用。此外，还会有专门的工作组负责改善与相关政府部门的沟通联系。丰田拒绝进一步透露相关工作组的职责和工作方式。这八个工作组都是由一汽丰田、广汽丰田和雷克萨斯三方工作人员组成，目前已进行过6次工作会议。丰田希望通过这种跨部门团队的成立，整体、快速地解决之前的问题。

另一个重要措施就是在今年年底之前，在长春、北京、成都、广州、上海以及尚未确定的一个南方城市成立6个技术分室，每个分室都派驻几名丰田技术人员，定期收集所负责区域内经销店中发现的各种产品质量问题和消费者投诉。同时，在各个分室之间共享一汽丰田、广汽丰田和雷克萨斯经销渠道的质量问题数据。一旦发现问题，技术分室必须确保在24小时之内赶到现场进行确认。

新框架极大扩充了丰田在中国既有的结构。此前，只在北京设立了技术分室，而且三个经销网络各自为政，没有完整的售后和质量体系，有一些真正存在的质量问题并不能如实反映到丰田汽车中国地区总部和日本总部，这进一步延缓了解决相关质量问题的速度。

几乎是痛下决心，丰田还将在北京和广州成立两座“顾客第一培训中心”，培养一批能在现场进行调查、实施技术诊断的中国本土技术人员，而不是像以往那样依赖几名日本工程师。

“感觉在现场对应顾客的过程中，要改变对应消费者的方法，通过这方面的改善一点一点地积累改善的成果。”加藤雅大告诉《环球企业家》，“每天不断的在实际工作当中去积累这种改善才能获得消费者的信赖，才能够恢复对丰田品牌的信赖。”

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