【佛山陶瓷网】经销商转型如何避免“伪公司化”?

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    经销商转型如何避免“伪公司化”?

笔者认为“伪公司化”在经销商企业里呈现出四大特征：

一是体制上，壳是公司化，核却是夫妻店。虽然成立了公司，业务也大很多，员工也由过去的十几人，增加到了近100人，有的员工队伍甚至达到了200人。但经营理念、管理水平却停留在夫妻店层次。公司里老公抓业务，老婆管财务。经理人有责无权，员工越级汇报，分层管理停留在口头上，工作不走流程，管理没有监督考核。公司业务好，大家一团和气，工作上出了问题则没人担责，而且一级埋怨一级，最后是公司员工没有进取心，没有责任心，也没有归属感。

二是决策上，经销商个人拍板，主观随意，而不是程序化、科学化决策。由于公司化运作不彻底，经销商老板决策不讲程序，大小事都由自己说了算，而且经常是临时想起，马上决定，立即执行。许多匆忙决策，由于没有集思广益(包括夫妻两人没有商量)，致使夫唱妇不随和管理人员面和心不和的现象经常发生，使得员工无所适从。同时，由于员工对老板做出的决策都还没有理解，就立即行动(怕老板说执行力差)，致使工作经常执行不力、不到位，结果出现偏差，整个公司工作绩效差，管理成本人为加大。

三是管理上，公司多头管理、血缘人际管理和口头管理非常普遍，缺乏基础管理、流程管理、分层管理、绩效管理。由于老板(老板娘)现代经营管理意识不强，喜欢事必躬亲，经常一竿子插到底，而不是按照责、权、利三者统一原则，目标到人、责任到人、结果到人，利用层级化、流程化、绩效化来管理，使得公司员工没有责任心，也没有成就感，普遍存在“多一事不如少一事”的心态。管理人员当和事老，工作应付。员工工作没人教导，没有标准要求，过程没人监督，做好做坏一个样。最后工作出现问题，员工互相推诿，没人承担责任。