【佛山陶瓷网】ceo如何成功培养接班人

【gongsi】2010-9-3发表: ceo如何成功培养接班人

在个人色彩极为浓重的ceo交接班过程中，还好有一本手把手教你如何将接力捧交到正确的人手中的指南。ceo需要直面交接领导棒的现实，并为之做好准备;同时还要学习如何培养继任者接棒，并最终让他成为

ceo如何成功培养接班人

陶瓷相关展览公司家装公司福隆公司,本文关键词:公司ceo如何成功培养接班人在个人色彩极为浓重的ceo交接班过程中，还好有一本手把手教你如何将接力捧交到正确的人手中的指南。

ceo需要直面交接领导棒的现实，并为之做好准备;同时还要学习如何培养继任者接棒，并最终让他成为公司的卓越领导者当一个ceo的职业生涯接近尾声时，如何顺利地完成交接班，为组织站好最后一班岗从挑选、培养接班人，绕开职场政治的危险地带，到最后的职责交接，你都需要直面现实，并为之做好准备。

第一步：培养谁当接班人培养卓越的接班人，是ceo最了不起的一大成就。

但你的接班人，应该来自内部还是外部呢从专业角度来看，从公司内部的候选人里选拔并培养接班人，有很多方面的好处。

聘请外来ceo的隐患首先，要评估外来ceo失败的成本。

要是你从公司外面招聘ceo，董事会一定想找个成功记录辉煌的“名牌”领导人。

然而，公司遭受的主要伤害，不在于破费的金钱，而是声誉的损失。

失败的空降ceo既会因为被炒了鱿鱼而从公司拿到高额的遣散费，又会为商业媒体提供超乎想象的负面素材，给企业造成长期的公关损失。

ceo工作失败，往往会使得大量员工遣散，资源削减。

你很难向忠心耿耿为公司效力了多年的老员工解释，为什么他们只能拿那点可怜的离职费，而办事不利的外聘ceo却得到很多由于你是前任ceo，参与了遴选程序，你的声誉也和公司一样受了损害。

从为企业带来长期回报的角度看，没有什么证据表明外来ceo一定优于内部ceo.外来ceo或许具有视角新颖的优势，可同时也有着不了解公司内部生产的劣势。

更糟糕的是，外来ceo还经常从前公司带来自己信任的高层管理班子，这意味着内部高管要遭到遣散，各个级别的管理者都可能出现失败感。

内部继任的积极作用我并不是建议公司总是从内部候选人中选拔ceo.外来的和尚会念经，这样的例子也不少(比如ibm)。

我想说的是，外聘ceo存在极高的风险，你应当尽可能培养内部的接班人。

从公司内部招聘候选人，表明ceo践行着他对领导层的要求，在培养内部人才上下了很大的功夫。

随着继任者升上ceo职位，新的岗位空了出来，使得另一位内部管理者得以晋升此职。

当然，尽管你的目标是培养内部接班人，可有的时候商业环境中会出现种种因素，使这个目标夭折。

比如，现任管理者违反了商业道德，公司不得不从外部挑选ceo，以对外传递信息：公司将严肃处理此事，进行改革。

让外人来管理公司，有哪些成本有哪些潜在的好处从内部晋升候选人，有哪些成本，有哪些潜在的好处最后，真的有个合适的外来候选人才华横溢，公司里谁也比不上他能做出的贡献吗要是答案是斩钉截铁的“没错”，就聘他好了。

如果答案是“说不准”甚至“当然不”，还是晋升内部人员吧。

第二步，培训下一任除了遴选公司的ceo，你还可以干另外一份伟大的工作：为公司的下一任ceo当教练!

你真想让他当下一任ceo吗有一回，某ceo请我训练他的首席财务官——也是他的潜在接班人。

他说，“我不怎么喜欢他，但我不能不承认，他为公司做出了巨大的贡献……要是你的训练能帮助他改进人际技巧，他配得上做这家公司的ceo.“要是他能在我们讨论的人际领域做出极大改善，你会推荐他当你的接班人吗”我问，“有没有什么原因会让他得不到这份工作，比如缺乏技术或职能上的技巧”“不会的，他不光在财务方面很强，在所有其他职能领域也都很出色，足以做个优秀的公司总管，”ceo如此断定，“他唯一的问题就出在人际上。

培训快结束的时候，他似乎在人际交流的各个目标领域都有了长足进步——打分的一共16个人，15个人都这么想。

关键的利益相关人愿意给你的接班人一个公平的机会吗或许你觉得某个接班人非常合适，对他做了大量的训练，他也为接你的班做好了准备，可要是董事会决定不聘他，那一切都是空话。

最后一种可能的反对票来自公司主要客户的ceo.比如，客户公司的ceo觉得自己多年前曾受过潜在接班人的侮辱——接班人当时只是个销售员。

”你可以“帮助”接班人实现真正的改变，但你不能“让”他实现真正的改变。

在对现有和期待领导行为进行仔细分析后，你和接班人需要判断，他需要在哪些方面做出改变，才能进入下一阶段，成为优秀的ceo，并与关键人物起建立良好的关系。

站在接班人立场上，你应该问自己这样一个问题：“对我来说，哪些关系最为重要，能确保我顺利地执掌公司”列一张姓名清单，作为接班人的“反馈清单”。

在从关键人物那里收集数据的时候，要注意识别哪些人可能存在偏见，哪些人的数据可能不完善，哪些人只是意见不同。

制定培养目标收集完反馈和建议，跟他详谈一次，交心交底，和他分享你在回顾反馈、分析建议时了解到的所有信息，并与之讨论。

接班人允诺按关键人物们的判断，拿出合乎其心意的行为来，成功地培养起优秀ceo必需的技能，建立起必需的关系。

教练工作的成败，并不由你或者你的接班人来判断，而是在你离开组织后，由跟接班人打交道的关键人物们判断。

接班人务必懂得，实现积极转变要做的工作，以及与关键人物建立良好的关系，要由他来完成。

在接班人和每一位关键人物谈话之前，你需要以ceo的身份，一对一地跟所有人聊聊看。