【佛山陶瓷网】稳健为王

    稳健为王

基业长青的根基在稳健，只要走的远，哪怕慢一点，终归是“快”。稳健才是企业必须秉持的“王道”。步森，则是我们发现的又一家“稳公司”。

改革开放30多年来，商海浮沉中，暴涨暴落的财富故事此起彼伏。当速度掩饰了浮躁，规模迷糊了视野，社会的整体性浮躁加速了市场的不安时，身处风暴中心的企业家们，也常常心迷意乱，领导力缺失，在企业利润和公司长寿之间丧失了分寸。那么，面对常常宣扬打造“百年老店”的企业家，他们的求快之心与求稳之愿，究竟该如何平衡？

美国总裁俱乐部对美国1649家上市公司进行了追踪调查，发现只有4%的企业在过去的10年中保持稳定的利润增长。在全球最大的1424家企业中，只有6%能够遏制衰退而重新增长。那么，余下的绝大多数，是贪婪，还是无奈？企业难道就不能又稳又快？“稳”与“快”，如何取舍？回想曾经风光无限的三株、巨人、顺驰、ppg等众多“快公司”之死，我们仍需反思：究竟什么才是企业经营的根基？

在对大量中国企业发展史和管理案例研究的过程中，我们欣喜地发现，在中国，也有这样一批公司，它们恪守企业经营的最基本逻辑—以服务顾客为最高追求，将品牌视为生命，对产品品质精益求精，对员工充满感恩。这类企业同“快公司”的最大不同之处，是它们看似发展缓慢，却能保证持续性地稳健增长。在战略上，它们更多地选择不做什么。在品牌营销上，它们内敛得有些“木讷”。在企业文化上，它们注重沉淀，朴实无华。但与中国大多数企业相比，它们的愿景更为清晰，对主业更为专注，对创新的追求更为实际，对内功的修炼更为倚重，对机会的追逐更为谨慎，对可持续发展更为看重。我们将这类公司统称为“稳公司”。华为、娃哈哈、万向等，是这类公司的代表。

“稳公司”不是“慢公司”，它是以一种合理的行业发展速度，回归商业本质，追求稳健而不盲从投机，真正以做企业的使命和态度去经营市场，能够放弃短期利益以获得长远发展。对于“快”与“慢”，它们的看法是：基业长青的根基在稳健，只要走的远，哪怕慢一点，终归是“快”。在未来，面对市场秩序规范化和市场需求动态化的发展趋势，稳健才是企业必须秉持的“王道”。

步森，则是我们发现的又一家“稳公司”。在这个崇尚速度和利润的年代，其蕴含的稳健之道，更有一种独特的价值。

起于“衬衫之乡”

“九里红枫，十里梅园，有山皆绿，无水不清。”此处描绘的美景来自一个江南小镇—浙江省诸暨市枫桥镇，乃西施故里，王冕故地。枫桥另一闻名全国的标志性符号则为“枫桥衬衫”。全国服装协会1999年抽查了国内7000多家衬衫企业的产品，最后评出优等品46个，枫桥独得11个，由此，枫桥以“中国名品衬衫之乡”而闻名。

上世纪80年代以来，衬衫处于供不应求状态，枫桥衬衫产业逐渐成型。2000年前后，枫桥衬衫就已经卖到了除西藏以外的全国各个角落。截止2006年，枫桥有衬衫及服装生产企业138家，衬衫流水线230条，年产衬衫服装8500万件（套），产值40亿元，占到全镇工业总量的1/3，一度是全国最大的衬衫集聚地之一。

然而，在经历多年的发展黄金期后，随着外贸形势严峻、原材料涨价、劳动力成本上升等因素逐渐凸显，“衬衫之乡”的经济格局悄然生变。

随着义乌等地低价衬衫产业的崛起，同时，人们的消费观念已经从产品消费转向品牌消费，消费者对男装的需求已经从单品转向多品类消费，单一品类难以支撑男装品牌，建立足够的市场势力。企业衰退起来，速度是惊人的。面对价格和品牌的双重压力，如今，枫桥衬衫厂商大多沦为国内外服装品牌的贴牌厂商，衬衫产值也下降到全镇工业总产值的1/5。

但是，在这个过程中，步森却从枫桥众多的服装企业中脱颖而出。上世纪80年代初，步森创始人寿彩凤携亲人挨家挨户给人做裁缝。1985年，凭借24台脚踏缝纫机、1000元启动资金和十几名工人起家，创办了一家小小的服装加工厂—枫桥百树服装厂，开始生产服装。1986年上海某衬衫品牌，主动上门请求为其做贴牌加工。“开始步森对贴牌加工这样的事情并不理解，但是很快发现，贴上别人的牌子以后，产品的价格几乎翻了一番，而且销路很好，这一下引出了步森打自己的品牌的念头。” 1992年他们申请注册了自己的品牌“步森”商标。历经25年风雨，如今，步森已经发展成为国内男装行业的一线企业。从步森的发展历程来看，2005年之前，20年间稳定地保持了20%的年增长率。2005年以来，则保持了25%～30%的年增长率。厂房经过五次升级，产品线历经三次转型，形成完整的男装产品线。步森衬衫、西裤、西服和商务休闲装销量连续五年位列全国同类产品前列，在一线男装企业中占据一个不可忽略的位置。

那么，在这个劳动密集型行业，与其他籍籍无名的企业相比，与“其兴亦勃焉，其亡亦忽焉”的其他品牌相比，步森又有哪些稳健之道？

打造“非家族”的家族企业

本刊曾对金融危机冲击下倒闭的中国民营企业做过一次深入调研，刊载《动荡中倒闭的五大败因》一文，其中，列举“盲目多元化、资金链断裂、无品牌生存、低层次研发和领导力局限”五大败因。追本溯源，五大败因之源头，则为民营企业的治理机制问题。

和浙江很多民营企业一样，步森是通过艰苦创业一步步成长起来的企业，步森的不同之处在于“先规范、后发展”的理念，从一开始就确立了“三三制”的董事会制衡机制，也即三个家族各占1/3股份，形成股份制衡，并建立13人的董事会，实现决策制衡。正是基于这样的实际情况，在步森，员工只有企业观念，没有“老板”概念。这在民营企业中尤为少见。

步森在董事会建设方面有三个标志性事件：一是在1992年，在成立诸暨步森制衣有限公司的同时，步森就吸收了第一批非家族成员的股东，建立董事会，企业领导班子向突破家族化圈子走出第一步。二是在1995年，步森再次打破家族制格局，吸收三名非家族成员的管理和技术骨干为股东，按照管理人员的级别和技术能力，给予劳动补偿股，使他们不用出资，年终就可以参与分红。劳动补偿股让步森的股份制改革迈出关键一步。三是到2004年底，经过两年筹备，步森成立股份制公司，引入战略投资者，同时，为了让管理层真正分享到企业成长的收益，步森中高层管理人员几乎全部拥有股份。在民营企业中，愿意将真金白银的股份发给员工的少之又少，这需要领导人具有远见卓识和宽阔的胸襟。

1995年的劳动补偿股和2004年的股权变革，进一步促进了非家族成员融入步森大家庭，极大地稳定了高管团队，调动了员工的积极性、能动性和创造性，理顺了企业的内部管理机制。

与股权和董事会的“去家族化”相结合的是步森的“智囊库”建设。在1993年，步森成立了“可持续发展战略委员会”和“步森集团咨询委员会”，聘请国内金融、法律、外贸、信息、企业管理和政策研究等方面的专家、学者和教授，定期为企业发展提供政策咨询和信息服务，为步森的重大决策把关。这些智囊库参与制定了《步森可持续发展五年纲要和二十年规划》等重要战略文件。专家的参与，也促使步森集团的管理进一步科学化和规范化，为步森的发展保驾护航。

整体来看，中国民营企业大多遵循“先发展，后规范”的路径。而我们容易忽略的是，先发展的这些企业往往陷入难以规范，或者不愿意规范的发展惯性。史学家吕思勉有言：人之趋利，如水就下。面对眼前看似挣不完的“真金白银”，放权之难，转型之痛，不确定之险并不是所有企业愿意承担的，也不是所有“老板”都有魄力和能力去完成的。从这个角度来看，步森的“先规范、后发展”，不仅显示了创始人的远见，更提示我们，对于民营企业来说，最需要规范的是治理机制，而非企业制度、管理章程等形式要件。

“稳公司”最大的特质之一就是始终坚守企业经营的最基本逻辑。在步森，大家对“水塔理论”都耳熟能详。根据物理学原理，水塔越高，水的势能就越大，水到达各个终端的速度和流量也就越大。步森将企业的品牌和品质比作水塔中的水场和势能，力争占据品牌和品质制高点，建立高品牌信任度和品质认可度，进而形成市场势能。

品牌？品质？这也是步森稳健经营的重要基因？然而，正是这最基本的经营理念，却并没有多少企业能够践行到底：

■ 当整个行业欣欣向荣，产品供不应求，白花花的现金流不断流进企业时，是选择做品牌还是做流量？

■ 当原有的产品已经能够满足市场需求时，是选择投入资金，进行设备和厂房升级，生产出品种更多、质量更好的产品，还是继续固守原有的生产线？

■ 当市场剧变，男装行业竞争白热化，大量中外品牌企业以固定利润邀约贴牌时，是不断进行品牌投入，还是选贴牌获得固定收益？

抉择的差异，表现的是一个企业经营理念的天壤之别。商业并不复杂，关键是能不能以最简单的思维穿透市场迷瘴，以最坚定的态度坚守商业本质。

早在上世纪八九十年代，在主打产品衬衫以批发为主要渠道且供不应求的时候，步森就树立了“品牌立企、品质立企”的经营理念。当时的步森领导人六上北京国家商标局，历时两年，1992年，步森商标注册成功。随着步森品牌获得市场认可，假货开始盛行，步森领导人亲自带领员工四处打假。中国服装行业品牌意识发起于上世纪80年代中后期，形成品牌热潮则是在90年代中后期，而早在1994年，步森衬衫就已经被评为“中国公认名牌产品”。董事长陈建飞指出，步森始终相信，品牌就是力量，并将打造“中国男装第一品牌”为己任，建立起一整套品牌系统化发展理论。由于20多年来对品牌经营一以贯之的重视，步森也由此获得了中国名牌、中国驰名商标、国家出口名牌等服装企业可囊括的八大国家级荣誉。

品牌和品质立企的理念为步森赢得了很好的口碑，在2008年的金融危机中，其作用体现更为明显。金融危机爆发后，大量外向型服装企业面临艰难的生存境地，而步森海外市场不仅没有受到冲击，相反每年都有5%～10%的逆市增长。

对于中国服装行业而言，国内树品牌易，国外守品牌难。然而，对于海外市场，步森始终坚持自主品牌产品输出，走出国门的第一件衬衫就是以自主品牌出口，步森商标已在100多个国家实现注册。并且，步森没有跟风国内其他企业进军欧美，而是基于企业经营理念（品牌导向）和现阶段的实力，向中东、拉美、东欧、俄罗斯和非洲等新兴市场拓展，这些地区受此次危机的冲击相对较轻。经过十余年海外经营，目前，步森海外贸易额已经占到公司销售总额的1/4，其中，80%以自有品牌出口。

品牌之根基在于品质。世界著名质量管理专家威廉·戴明认为：质量是生产出来的，不是检验出来的。为了提高产品品质，步森的厂房经过五次升级改造，在访谈中，步森的质量观耐人寻味—“当一件衬衫增加一个线头，我们将失去两名顾客”。在服装行业，一线熟练工人的稳定程度直接影响产品品质的稳定。为此，步森非常重视他们的待遇和福利保障，在步森，一线工人工龄十年以上的占到35%，在劳动密集型企业中，实为少见。

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